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来源：行家券业
德邦证券年报冷思考：仅0.26亿净利行业垫底，中小券商“靠天吃饭”困局难破
随着150家券商年报全部披露，行业“马太效应”的残酷性被再次放大。德邦证券看似“扭亏为盈”的年报，实则藏着难以掩饰的尴尬：盈利规模微乎其微，业务结构单一脆弱，核心竞争力缺失。即便迎来山东国资入主，也未能彻底摆脱“靠天吃饭”的宿命。当资本、投研、人才、牌照资源持续向头部聚集，中小券商的突围之路，正在变得越来越窄。
扭亏却未脱困，盈利质量触底
翻开德邦证券2025年年报，一组组数据直指其“弱盈利、高依赖”的痛点。看似同比改善的业绩，实则经不起细究，每一项核心指标都折射出中小券商的生存困境。
从盈利规模来看，0.26亿元的归母净利润，不仅在150家券商中处于垫底水平，甚至不及头部券商单月盈利的零头。要知道，中信证券2025年净利300.76亿元，2026年首季净利突破100亿，相当于德邦证券全年净利的数百倍之多。
即便在中小券商阵营中，德邦证券也毫无优势：同期国联民生净利增长405%至28亿元，东吴证券依托北交所特色实现稳步增长。而德邦证券0.26亿净利，仅能勉强维持“不亏损”，根本不具备抗风险能力。
从营收结构来看，德邦证券的“单一化”问题暴露无遗，完全陷入“靠天吃饭”的被动局面。
年报显示，经纪业务净收入3.14亿元，同比增长4.65%，贡献了总营收的24.8%。资管业务收入2.10亿元，同比下降10.23%。投行业务揽收1.95亿元，同比增长59.22%。自营业务揽收1.18亿元，同比锐减72.73%；其中投资收益项2.14亿元，同比下降41.85%；公允价值变动项由正转负。以利息净收入计，信用业务揽收-0.61亿元，依然为负。
整体来看，公司高度依赖传统通道业务，高附加值业务增长不稳，自营收益大幅缩水，盈利结构极为脆弱。旗下德邦资管合并口径营业收入仅9072.83万元，净亏损1488.06万元，未能贡献正向盈利。
资本实力的薄弱，进一步限制了其业务发展。截至2025年末，德邦证券总资产279.63亿元，净资本50.40亿元，相较于中信证券、国泰海通等头部券商超万亿的总资产、千亿级净资本，差距悬殊。资本不足，直接导致其无法开展高收益的重资本业务，自营业务只能聚焦低风险、低收益的固收领域，难以通过多元配置熨平市场波动。一旦市场回调，盈利就会面临大幅缩水风险，这也是其净利规模难以提升的核心症结之一。
更值得警惕的是，即便实现扭亏，德邦证券的盈利质量也极差。年报显示，公司2025年未分配利润67.89亿元，但扣除公允价值变动收益后，可供股东分配的利润仅52.03亿元，且公司明确2025年度暂不进行利润分配，核心原因是“为增强核心竞争力、保障长期稳健经营”。本质上，其盈利根本无法支撑股东回报，只能靠留存利润勉强维持运营，抗风险能力几乎为零。
三重枷锁，“无解死循环”
德邦证券的惨淡业绩，绝非偶然，而是中小券商陷入“三重枷锁”的必然结果。从自身病灶到行业环境，多重因素交织，形成了“越弱越难、越难越弱”的死循环，而这，也是绝大多数尾部中小券商的共同困境。
枷锁一：业务同质化严重，缺乏核心竞争力。
当前证券业已进入“寡头竞争+特色生存”的双轨时代，头部券商通过并购、科技投入，构建起全赛道优势，而中小券商大多陷入“同质化内卷”，德邦证券也不例外。其核心业务集中在经纪、自营两大传统领域，与其他中小券商高度重合，缺乏差异化优势。
经纪业务上，德邦证券深陷“价格战”泥潭。行业平均佣金率已降至万0.8，中小券商为抢占市场，纷纷将佣金率压至更低，甚至零佣金，德邦证券也未能幸免。而其缺乏头部券商的数字化赋能和投顾服务能力，无法通过增值服务实现佣金溢价，只能靠“薄利多销”维持经纪业务收入，盈利空间被持续挤压。2025年其经纪业务收入增速远低于行业平均水平，也印证了被动处境。
自营业务上，德邦证券陷入“赌市场”的被动局面。由于投研能力薄弱、资本不足，其自营业务无法像头部券商那样实现“固收+衍生品+量化”的多元配置，只能重仓单一固收资产，盈利高度依赖市场行情，属于典型的“靠天吃饭”。而这也是中小券商自营业务的普遍痛点——国盛证券就曾因持仓单一，导致2026年一季度净利润骤降97.91%，自营收入亏损1.46亿元，与德邦证券的困境如出一辙。
资管业务陷入“规模小、亏损严重”的困境，旗下德邦资管2025年净亏损1488.06万元，无法为公司贡献盈利。这与头部券商资管业务的规模化、专业化形成鲜明对比，也进一步凸显了其业务结构的脆弱性。
枷锁二：人才流失严重，投研与管理能力不足。
人才是券商的核心竞争力，而中小券商的人才流失问题，正在成为制约其发展的“致命短板”。
德邦证券的人才困境尤为突出。2023年至2024年，德邦证券经历了一波“首席离职潮”：研究所原副所长兼大消费组组长花小伟、首席技术官李宁、首席经济学家芦哲、研究所所长任志强等核心骨干相继离职，纷纷转投头部或中型券商，核心人才的流失，直接导致其投研能力、管理能力大幅下滑。
在山东国资入主后，德邦证券进行了领导层调整：董事会规模扩大至11人，山东财金集团董事长梁雷亲自挂帅，试图通过人事调整扭转局面，但人才流失的影响难以短期消除。截至2025年末，德邦证券的投研团队规模仍远低于同行，研究覆盖范围有限，无法支撑自营、投行等业务的发展。高管团队的频繁更迭，也导致公司战略执行缺乏连贯性，转型步伐缓慢，难以形成长期稳定的发展格局。
反观头部券商，每年投入数十亿用于人才招聘和培养，中信、国泰海通等头部券商的投研团队规模超千人，人均效能远超中小券商。德邦证券这类尾部券商，由于薪酬待遇、发展空间有限，既难以吸引优质人才，也难以留住核心骨干，形成“人才流失→能力下滑→业绩惨淡→更难吸引人才”的恶性循环，这也是中小券商与头部券商差距持续扩大的核心原因之一。
枷锁三：股东支持薄弱，合规与资本约束双重压力。
对于中小券商而言，股东支持是其突破发展瓶颈的重要支撑，但德邦证券长期面临股东支持不足的问题，即便山东国资入主后，这一局面也未得到根本改变。
此前，德邦证券长期处于“个人系”掌控之下，股东资源有限，无法为其提供充足的资本补充和项目支持。2024年山东财金集团成为实控人后，虽明确提出将其打造成“与山东经济地位相匹配、具备区域竞争力的产业投行”，但短期内难以提供实质性的资源倾斜，无法从根本上解决其资本不足、项目匮乏的问题。
资本不足的背后，是合规与资本约束的双重压力。截至2025年末，德邦证券净资本充足率虽未跌破监管红线，但相较于头部券商，资本实力薄弱，局限于传统通道业务，盈利空间持续收缩。同时，中小券商的合规投入普遍不足，风险隐患始终存在——对于资源有限的中小券商而言，一次重大合规处罚，就可能导致客户流失、团队解散，甚至被加速淘汰，这也是其不敢大胆拓展业务的重要原因。
此外，德邦证券的区域布局也存在明显短板。尽管公司计划以济南、烟台、青岛为核心，辐射周边地市构建服务网络，但目前其业务仍主要集中在少数区域，缺乏全国性布局，客户基础狭窄，高净值客户与机构客户占比偏低，难以形成规模化获客能力，与东莞证券、中原证券等深耕区域的中小券商相比，也缺乏区域深耕优势，进一步限制了其业绩增长空间。
行业对比：中小券商的“集体缩影”
中证协统计的150家券商中，有22家出现亏损；净利不足1亿的中小券商占比超60%，行业前十的券商拿走了70%的利润。
“头部通吃、腰部内卷、尾部出清”的格局已彻底形成，德邦证券只是尾部中小券商的一个缩影。
同样是中小券商，有的凭借差异化定位实现逆袭，有的则陷入与德邦类似的困境，形成了鲜明对比。
东吴证券聚焦长三角“专精特新”，2025年北交所过会项目4家，行业排名第3，依托北交所特色实现投行业务稳步增长。华源证券依托股东资源，深耕财富管理，2025年经纪业务收入同比激增185.51%，实现了对同区域老牌券商的逆袭。国联民生证券通过合并整合，深耕无锡区域，2025年净利润增长405%，成为“地方金融合伙人”的范本。
而像德邦证券这样的尾部券商，之所以陷入困境，核心在于缺乏差异化定位，盲目跟风头部券商的“大而全”模式，却没有与之匹配的资本、人才和资源，最终只能在传统业务中内卷，陷入“靠天吃饭”的被动局面。与东北证券、财通证券等中型券商相比，德邦证券的业务结构更单一、投研能力更薄弱、股东支持更不足；与国盛证券等同样陷入困境的尾部券商相比，德邦证券虽实现扭亏，但盈利质量极差，抗风险能力更弱，随时可能再次陷入亏损。
更值得警惕的是，随着行业分化持续加剧，头部券商通过并购整合，进一步强化了资本、牌照、投研优势，中小券商的生存空间被持续挤压。33家有IPO业务资格的中小券商中，过半全年“零开张”；经纪业务佣金率持续探底，中小券商的盈利空间被进一步压缩；资管业务则呈现“头部集中化”趋势，70家中小券商资管规模不足百亿，20家净收入为负，德邦证券的资管亏损，正是这一趋势的真实体现。
不能“靠天吃饭”，需要“主动破局”
在头部垄断加剧、行业分化常态化的背景下，“靠天吃饭”的时代已经结束，没有差异化优势、没有核心竞争力、没有资本与人才支撑的中小券商，终将被行业淘汰。
很多人认为，中小券商的困境，源于头部券商的挤压、行业政策的调整。但本质上，是自身战略模糊、能力不足导致的。
德邦证券的案例充分说明，即便迎来国资入主、即便市场行情回暖，若依然固守传统业务、缺乏差异化定位、无法解决人才与资本短板，依然难以摆脱“垫底”命运。反观那些实现逆袭的中小券商，无论是东吴证券的北交所特色、华源证券的财富管理转型，还是国联民生的区域深耕与合并整合，核心都是找到了适合自身的差异化路径，摆脱了“靠天吃饭”的被动局面，实现了“特色化、专业化”发展，这也是中小券商的唯一突围之路。
对于德邦证券而言，2025年的扭亏，只是“喘息之机”，而非“突围之始”。若想摆脱行业垫底的命运，必须打破现有困境：一方面，要依托山东国资背景，聚焦山东区域，深耕产业投行，重点布局北交所IPO、上市公司再融资等战略业务，打造区域差异化优势；另一方面，要加大投研与人才投入，补齐投行、资管业务短板，优化业务结构，摆脱对自营业务的过度依赖；同时，要强化合规管理，提升风险控制能力，避免因合规问题陷入更大危机。但这一切，都需要长期的投入与坚持，短期内难以看到成效，而对于德邦证券而言，留给它的时间，已经不多了。
对于中小券商而言，德邦证券的困境的警示意义尤为深刻：行业分化不是“周期波动”，而是“结构性变革”，未来，证券业将形成“头部综合化+中部专业化+尾部淘汰化”的梯度格局，头部券商通过并购强化国际竞争力，成功的中小券商将进化为“区域专家”“产业投行”或“精品资管机构”，而像德邦证券这样缺乏特色、没有核心竞争力的尾部券商，若不主动破局，终将成为行业集中度提升的“注脚”。
中小券商的突围，从来不是“靠天吃饭”，而是“主动破局”。放弃“大而全”的幻想，立足自身优势，找到差异化赛道，补齐资本、人才、投研短板，才能在头部垄断的夹缝中，找到属于自己的生存空间。否则，即便市场行情再好，也只能沦为“陪跑者”，最终被行业淘汰——德邦证券的今天，或许就是很多不转型中小券商的明天。
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